一、抓管理，建章立制     形成规范有序管理体系

没有规矩不成方圆。任何经营成果的取得，都是在管理中应运而生。管理的核心是“人”，管理的对象是“事”。最终目的是以最高的效率实现经营目标。一是严格组织纪律和政治纪律，坚持党委领导、集体决策原则。党委成员各司其责，实行逐级负责制，逐级请示、逐级汇报。营造纪律严明、团结务实班子集体。完善公司治理结构，按照章程规定，坚持党的领导，依法实施董事会、监事会、股东大会议事规则。董事会依法依规进行决策。二是加强经营班子管理，经营班子抓好董事会全年工作规划的落实，每季度对经营情况进行分析，经营班子加强执行力建设，重大业务经营活动集体例会、集体决策，实行董事会审查制度。三是抓好中层队伍建设。部室经理作为总行与基层支行联系的重要纽带和总行决策部署的推动者，切实加强自身建设，在思想、行动上同行党委、经营班子保持高度一致。敢于担当，认真负责，善于学习，敢于创新，带好团队，提高对基层支行的指导服务水平。秉公办事，说实情，讲真话。以问题为导向，多深入基层，了解每个支行的情况。善于发现问题和解决问题，及时与分管行长信息反馈并提出1-2个解决方案。四是抓好基层班子建设。支行长是总行政策的执行者、落实者，树立责任意识，珍惜政治生命。“三分部署、七分落实”，通过抓落实看支行长的工作作风，看执行力、看履职能力。始终保持积极向上的进取精神，打破惯性思维，多研究本行工作中存在的问题，多分析问题的症结，多提出有针对性、切实可行的措施和办法。转变观念，把心思用在工作上，以一名优秀的“客户经理”身份带头主动营销，以业绩论英雄。支行长加强对员工的管理，带好队伍。加强任中考核，对责任意识不强、工作无起色、缺乏担当精神的支行长采取诫勉谈话、降职直至免职处分。

二、抓经营，降本增效    形成结构优化经营体系

业务经营重点在拓市场、调结构，实现精细化经营，目标在于提高盈余能力。一是抓好存款工作，早安排、早落实、早见效。采取日均与人均、存量与增量并重的考核措施，全员营销，适时开展小段竞赛，发挥绩效工资“指挥棒”作用。抢占市场份额，扩大低成本资金占比，优化存款结构。二是抓好贷款营销。创新产品，回归本源，立足县域，加强域内业务发展，做实增户扩面工作，打牢基础，拓展客户群。把增户扩面作为一项战略发展工程来抓，成立组织，制定方案，统筹推进。建立客户信息档案，提高客户占有率，探索发展商户联保。严格控制大额贷款，审慎参加社团贷款，重点营销优质小微企业，对接政府招商引资企业，加大小微企业贷款营销力度。逐步将存量农户贷款向有效抵押担保贷款转化。三是拓宽收入渠道。调整收支结构，下大力气降低经营成本。加强收息考核，提高百元贷款收息率。增加代收代付业务品种，代理贵金属、燃气、有线电视费、保管箱业务，增加中间业务收入。四是加强电子渠道建设，对ATM机科学布设，大力推广POS机、联名卡，积极争取“贷记卡”业务，探索与集团客户捆绑式营销，提高电子渠道替代率。保障电子渠道交易安全，优化电子产品使用环境，加快从物理网点到自助网点的转换。

三、抓风险，提质控险   形成逐年向好内控 该 内 容由 中 审 网 校 所 属 www.a ud it cn.com体系

将防范风险始终贯穿于各领域、各条线，贯穿于经营全过程。转变经营管理方式，坚持法治思维和风险理念，防控风险。一是抓好信贷领域风险。控制存量贷款风险，采取多种方式化解存量贷款风险。贷款风险前移，转变重放轻管思想，提高贷后检查跟踪频率，有效控制新增贷款风险。突出抓好到期贷款回收、大额贷款审查、不良贷款清收上。贷款管理要实现新常态，实现到期贷款月月结零良好态势。到期贷款回收与支行长履职结合起来，追究支行长的管理责任。业务部门加大督导检查力度，对首次发放到期未收回贷款检查问。探索创新不良贷款清收新方式，打包清收、社会招标清收结合起来，抓好信贷队伍建设，坚决清理整顿信贷队伍，培养优秀营销团队，提高信贷队伍素质。二是抓好非信贷领域风险。制定检查方案，坚持教育、指导、检查、惩处“四位一体”风控体系。落实支行长、结算部门的主体责任，主管会计的监督责任，坚决遏制同质同类问题屡查屡犯现象。

四、抓队伍，凝心聚力    形成以人为本发展体系

优秀的企业必须要有优秀的团队来支撑，打造一支过硬的人才队伍至关重要，树立人才优先发展战略。一是以“百人计划”为依托，加强后备干部选拔，扩大后备干部配备指数，加强对大学生的培养，畅通上下交流机制，探索面向社会招录专业人才，打造专业人才队伍。让每一名大学生都有人生出彩的机会。二是以“家文化”建设为依托，营造和谐快乐工作氛围，凝聚人心，培养归属感。落实家访制度，党委班子率先垂范，与员工广泛交流，正视员工问题，解决员工合理诉求，提高一线员工待遇标准，做好困难职工帮扶工作。三是通过总部、基层或岗位间横向、纵向交流，历练培育人才。要加强业务培训、管理培训，开展技能大赛，锻造卓越高管团队，打造专业营销团队。四是开展书画摄影、歌咏、辩论赛等丰富多彩的文化活动，丰富员工的精神文化生活，陶冶情操，增进感情。五是对支行长、部室经理述职测评，建立履职评价体系，对工作打不开局面、推着干支行长、部室经理坚决撤换下来。六是发挥绩效考核激励机制，树立“营销有业绩、有业绩就有绩效”思想，员工贡献与收入成正比，认真研究考核激励配套措施，形成完整正向激励机制。

五、抓服务，内练外树    形成客户至上服务体系

服务是提高竞争力的重要手段。一是继续开展文明之星评比活动，让文明服务之星评比活动带动员工服务文化的提高。对重点乡镇配备高素质的大堂经理，做好业务咨询、客户分流引导等工作。二是加强服务规范培训，开展优质网点流动红旗评比活动，提高集体荣誉感。将文明规范服务与员工等级评定、年度评优、薪酬、高管履职评价挂钩。三是加快网点转型，打造高标准网点，加快由渠道建设向渠道营销转变，扩大电子银行产品覆盖面，提升客户黏性。四是加强多媒体宣传，树立良好的社会形象。提高电子化宣传平台的使用效率。充分发挥微信公众平台、官方网站的宣传作用，扩大宣传面，制作有吸引力的微名片和宣传内容。还可利用微信平台实现取款预约、贷款预约、抽奖等活动，同前台业务挂钩，促进前台业务的发展。五是发挥科技的引领作用，考察他行先进的科技设备及理念，做到人无我有，人有我优，将科技力量化为前进的动力。比如引进自动填单机、立式电子宣传屏等。

六、抓作风，正风肃纪形成务实高效风清气正体系

一是抓好基层党组织建设，基层支部书记是教育提醒党员及员工执行八项规定精神的主体和关键。有条件的抓好小菜园、小食堂“五小”建设。二是强化作风建设。不搞“一言堂”，坚持基层班子例会制度。大兴学习之风，实干之风，培养“四敢一不怕”的基层高管团队。三是立足问题导向，着力解决本部门、本支行在作风建设上的问题，坚持从严要求，发现苗头及时制止。四是建立员工对总部的监督机制，加强与乡镇、村委的联系，建立互助合作关系，建立对支行长、信贷人员的监督机制。

来源：吉林农信工会